No Corren Buenos Tiempos para las Empresas

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No Corren Buenos Tiempos para las Empresas

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No corren tiempos buenos para las empresas desde el punto de la demanda, o lo que es lo mismo, disminuyen las ventas, los pedidos, la prestación de servicios, etc. Se producen en las entidades problemas paralelos, que hay que saber analizar y valorar, con la idea permanente de sobrevivir, pues, los que superen las crisis, arrancarán los primeros de la línea de salida y aprovecharán mejor las oportunidades que depararán la recuperación en los nuevos períodos de bonanza.

 

Y en esta coyuntura, no me resisto a dar mi punto de vista a una tarea que se puede emprender en la empresa: “la adaptación interna” en los periodos de crisis. La Psicología Social nos dice que la empresa es un sistema dinámico de equilibrio, regido por una comunidad de objetivos. La crisis distorsiona los equilibrios internos y externos de la empresa y, alejan, cuando no eliminan, los objetivos fijados, por esa comunidad. Varias salidas se emplean en tales situaciones: cerrar la empresa presentando quiebra, despidos masivos de trabajadores y otras en las que me centraré más adelante.

 

Diré antes, que mi formulación se centra, no tanto en las grandes empresas, sino especialmente en las medianas y pequeñas entidades. La salida que propongo, se apoya en un principio que es la flexibilidad, para rehacer el sistema de equilibrio y amoldar los objetivos a la coyuntura. Esta estrategia, en primer lugar, conlleva un cambio mental de la dirección y los trabajadores, afrontando el equilibrio, no desde la colectividad (convenio colectivo, leyes, etc.), sino que, es necesario un tratamiento individual por parte de la dirección a los trabajadores de información en todos los aspectos (mercado, rendimiento, finanzas, ingresos, gastos). Es decir, involucrar a todos en el primer estadío del conocimiento de la realidad coyuntural de la empresa. El segundo paso, una vez aprehendida la realidad, es converger en la reestructuración y reconducción de los objetivos de la empresa, para sobrevivir a la crisis y poner bases nuevas para el momento de la recuperación. Aquí hay que motivar, tal vez, no sea tanto el cambiar de objetivos, como analizar los volúmenes de producción y la fuerza de trabajo, que se requiere para tal producción, amén de priorizar los objetivos y proyectarlos en un mayor o menor tiempo de consecución. Se trata pues, de poner en común, la otra “pata” de la empresa “regida por una comunidad de objetivos”.

 

Y la tercera acción y la más difícil, es adecuar la fuerza del trabajo y la fuerza mental al nuevo equilibrio y a las nuevas prioridades. Este paso requiere de sacrificios individuales en pro de la colectividad. Lo sustantivo es que la empresa permanezca. Aquí, las cualidades para afrontar el recorrido son la destreza de los trabajadores para comprender la situación, y, la otra cualidad, es la flexibilidad, la capacidad para entender y aceptar mentalmente el puesto, el sitio y la función que corresponde a cada uno en la actual coyuntura y ofrecer esa contribución para la permanencia de la empresa y su futura recuperación.

 

Pienso que esta estrategia, más centrada en las relaciones humanas dentro de la empresa, puede servir no sólo en la crisis, sino en los períodos de bonanza. Los convenios colectivos, las leyes generales, etc., serán los joyeros, pero, la joya de la empresa, será encontrar (desde la comunicación, la destreza y la flexibilidad) objetivos comunes por los que luchar e ilusionar. Que se produzca comprensión recíproca entre los distintos niveles de la empresa.

 

En Europa, y, más concretamente en España, se ha avanzado mucho en el funcionalismo y la teoría de las relaciones contractuales y laborales, pero queda un camino muy grande por andar, en el “humanismo psicológico” de relaciones en la empresa. No olvidemos que, como expresaba James G. Goodale, “la empresa es un sistema dinámico de equilibrios, regido por una comunidad de objetivos”. Tal vez sea bueno aprovechar esta coyuntura.

 

Manuela Alonso Fernández. Dra. Psicología Clínica y Logopeda.

 

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